Процесс найма персонала: организация в компании и основные этапы найма новых сотрудников

Процесс найма персонала должен проходить системно. Он выстраивается на базе единой стратегии, инструментов и ключевые показатели эффективности (KPI). Разбираем основные этапы и методы эффективного рекрутинга.

Какие методы найма персонала существуют

Внутренний поиск

Компания использует уже имеющийся кадровый ресурс. Например, оператор чата становится менеджером по продажам, помощник бухгалтера – бухгалтером и так далее. Такой подход имеет ряд плюсов:

• существенное сокращение периода адаптации;
• инструмент мотивации для работников: все, кто хорошо выполняет обязанности, получают продвижение по карьерной лестнице;
• уменьшение времени подбора и снижение затрат: кадровый специалист не тратит ресурсы на размещение вакансий, собеседования, оценку соискателей;
• минимальные риски найма «кота в мешке»: компания уже располагает данными о результативности, дисциплине, жестких и мягких навыках кандидата;
• удержание кадров от перехода к конкурентам: им не нужно искать предложения с лучшими условиями или более высокой зарплатой.

Из минусов – уменьшение притока новых специалистов, что может привести к застою, консерватизму и замкнутости идей в коллективе. Перевод одного сотрудника создает эффект домино: освободившееся место нужно закрыть, поэтому компании все равно прибегают к найму, но на менее критичные позиции.

Внешний наем персонала

Бизнес привлекает внешние источники, например, площадки для размещения вакансий, социальные сети или сообщества профессионалов. Подход обеспечивает приток новых кадров. Используются следующие методы:

• поиск руководителей высшего звена (Executive Search). Направлен на поиск руководителей и редких специалистов, которые обычно не ищут работу активно;
• сорсинг. Процесс поиска пассивных кандидатов в открытых источниках. Соискатели не ищут работу, но предложение может их заинтересовать;
• хедхантинг. «Охота за головами», при которой рекрутер делает точечное предложение конкретному профессионалу из команды конкурента;
• социальный рекрутинг (Social Recruiting). Использование потенциала социальных медиа для создания бренда работодателя и привлечения кандидатов;
• нетворкинг. Выстраивание долгосрочных связей с профессиональным сообществом для получения рекомендаций и прямого выхода на подходящих специалистов;
• прелиминаринг. Бизнес выращивает кадры с нуля путем привлечения студентов. Они проходят стажировки и практики, чтобы получить опыт и сразу трудоустроиться.

Компания может совмещать методы, а также внешний и внутренний наем, чтобы предупредить застой кадров и полностью удовлетворить потребности бизнеса.

Этапы найма персонала в компании

Анализ команды и определение целей

Директор кадрового отдела или внешний подрядчик проводит анализ следующих параметров:

• текущий штат;
• эффективность работы сотрудников;
• текучесть кадров;
• перспективы развития бизнеса;
• ситуация на кадровом рынке.

На базе собранных данных составляется план, который может быть краткосрочным (закрытие текущих потребностей) или долгосрочным на квартал, полгода или год. В план включаются критерии для решения стратегических задач: 

• необходимые специалисты, их опыт и компетенции;
• сроки найма;
• методы привлечения разных групп работников;
• этапы, на которых возникает потребность в поиске новых кадров;
• бюджет на привлечение персонала;
• ключевые показатели эффективности (KPI).

План согласовывается с руководителем, после чего кадровый отдел приступает к подбору.

Составление требований к кандидату

Рекрутер переводит требования бизнеса в профиль соискателя. Он должен соответствовать ситуации на рынке, законодательным нормам, ценности специалистов и их зарплатным ожиданиям. В портрет включают:

• перечень обязательных профессиональных навыков, без которых выполнение должностных обязанностей невозможно;
• дополнительные преимущества, которые выделяют сильного кандидата на фоне остальных;
• рамки по уровню образования и минимальному стажу работы в релевантной сфере;
• мягкие и жесткие навыки, необходимые для работы и адаптации в коллективе.

Четкое описание требований – основа для создания вакансии и разработки системы оценки на собеседовании. Когда критерии зафиксированы, процесс принятия решения о найме становится объективным и минимизирует риск ошибки.

Размещение вакансий

Профиль кандидата ложится в основу текста объявления. Оно не должно быть списком требований, содержит:

• краткое описание бизнеса, чтобы соискатель понимал, с кем ему придется работать;
• ссылку на социальные сети или сайт компании для лучшего знакомства;
• преимущества, выделяющие работодателя на фоне конкурентов;
• перечень обязанностей, которые предстоит выполнять сотруднику;
• список основных требований: опыт, образование, навыки;
• уровень заработной платы, а также возможные премии, бонусы.

Вакансия разделяется на логические блоки, чтобы соискатель при необходимости мог прочитать только те, которые его интересуют. Чем лучше составлено объявление, тем меньше нецелевых откликов придется обрабатывать. На финише предложение размещается на выбранных площадках – это могут быть джоб-порталы, социальные сети, сайты профессионалов. 

Обработка откликов и первичный отбор

Сразу после публикации объявления, если речь идет о массовом рекрутинге, начинают поступать заявки. Многие соискатели подают резюме, прочитав вакансию поверхностно, другие проводят массовую рассылку, третьи – не предоставляют дополнительные данные, например, портфолио там, где оно необходимо. В обязанности кадрового специалиста входят:

• систематизация поступающих резюме по степени соответствия заявленным критериям и профессиональному опыту;
• оценка соискателя по ранее определенным параметрам;
• проверка подлинности предоставленных данных;
• оценка мотивации кандидата и его готовности приступить к выполнению тестового задания или пройти очную встречу;
• предоставление корректной обратной связи всем участникам процесса, включая тех, кто не прошел предварительный фильтр.

Первичный отбор позволяет сократить количество претендентов до короткого списка, состоящего из нескольких финалистов. Он экономит время руководителей подразделений, гарантируя, что на финальные собеседования попадут только релевантные кандидаты.

Проверка тестовых заданий

После проведения первичного отбора рекрутер направляет выбранным соискателям сообщения на электронную почту или в мессенджер. Для технически сложных и творческих профессий предусмотрено тестовое задание, менеджер по персоналу прикладывает его к первому письму. При повторном контакте рекрутер получает выполненную работу, проводит первичную проверку. Если результате удовлетворительные – передает в соответствующий отдел, где оценкой занимаются профильные сотрудники.

Проведение собеседований

Характер собеседования зависит от соискателей и вакансий:

Дополнительно могут использоваться презентации, кейсы, тестовые задания. Для одиночных собеседований применяется следующий сценарий:

• приветствие. Рекрутер рассказывает о формате и длительности встречи, уточняет, все ли понятно кандидату по вакансии. Могут задаваться вопросы, не касающиеся темы, например, о погоде или других бытовых вещах, чтобы собеседник мог расслабиться и настроиться;
• информирование. Кадровый специалист в течение 5-10 минут рассказывает о компании и вакансии. Использует заранее подготовленный текст и презентации, кейсы;
• самопрезентация. Соискатель кратко рассказывает о себе, при необходимости рекрутер задает наводящие вопросы;
• время для соискателя. Он получает 5-10 минут на уточнение деталей о вакансии, формате сотрудничества;
• завершение. Менеджер благодарит за участие. Если кандидат подходит, назначается следующее собеседование с руководителем. Если требуется время на согласование – уточняются сроки.

Длительность стандартного собеседования – 30-45 минут. Важно обеспечить обратную связь для всех участников: офферы для тех, кто подошел, и вежливые отказы для соискателей, которых нанимающий менеджер отсеял.

Выбор кандидата

Во время собеседований проводится составление списков кандидатов с проставлением оценок за каждый этап. Рекрутер и профильные сотрудники компании обсуждают претендентов, высказывают мнения и делятся личными впечатлениями. Помимо этого, применяется SWOT-матрица для каждого соискателя:

• сильные стороны (Strengths): наличие уникального опыта в отрасли и высокий уровень внутренней мотивации к достижению результата;
• слабые стороны (Weaknesses): отсутствие опыта управления командами, недостаточный уровень владения иностранным языком или специфическим софтом;
• возможности (Opportunities): потенциал для быстрого роста, способность принести новые эффективные методики работы или базу полезных контактов;
• угрозы и риски (Threats): риск быстрого ухода к конкуренту при получении более выгодного предложения, возможный конфликт с корпоративной культурой или низкая стрессоустойчивость в периоды дедлайнов.

Набор метрик зависит от вакансии, их определяют на этапе подготовки к рекрутингу.

Оффер

Нанимающий менеджер направляет выбранному кандидату оффер – предложение о трудоустройстве. Согласовываются детали, сроки и условия, после чего проводится оформление нового сотрудника.

Кадровые специалисты выбирают не одного, а 2-3 соискателей. Это обусловлено рисками: человек может найти работу раньше, чем получит оффер, передумать или пересмотреть свои требования. Чтобы не проводить поиск повторно, менеджер отправляет предложение следующему в списке. Такой подход актуален при массовом найме, для руководителей высшего звена не применяется.

Период адаптации нанятых кандидатов

Период адаптации определяет, станет ли новый специалист полноценной частью команды или покинет компанию в первые месяцы работы. Используется система интеграции, включающая как административную, так и психологическую поддержку:

• внедрение наставничества, при котором опытный сотрудник курирует новичка;
• использование автоматизированных ботов или баз знаний, в которых собраны ответы на основные вопросы и вспомогательная информация. Помогают сотрудникам самостоятельно ориентироваться, а также снимают нагрузку с наставников;
• проведение тренингов, позволяющих познакомиться с компанией, коллегами, внутренним распорядком;
• составление индивидуального плана адаптации с четко прописанными задачами и контрольными точками с первого дня работы;
• организация регулярных встреч с руководителем и нанимающим менеджером для получения обратной связи, оперативного решения возникающих трудностей.

Адаптация сокращает выход сотрудника на полную мощность и существенно снижает уровень стресса в новом коллективе. Применение инструментов оценки, таких как анкеты после испытательного срока, помогает сократить текучесть кадров и выявлять проблемы на начальных этапах.

Процесс удержания сотрудников

Процессы отбора и найма персонала связаны с затратами, как временными, так и финансовыми. Помимо этого, компания тратит ресурсы на подготовку и адаптацию новичков, поэтому высокая текучесть кадров – это тоже убытки. Причиной массовых увольнений чаще всего становятся:

• несбалансированный коллектив: команда часто обновляется, нет корпоративной культуры, наблюдается отсутствие взаимопонимания между сотрудниками и целыми отделами;
• низкая заработная плата, которая не соответствует приложенным усилиям;
• отсутствие мотивации: нет перспектив повышения, не применяются премии, системы бонусов или компенсации за обучение/повышение квалификации;
• проблемы с руководителями: чрезмерный контроль, завышенные требования, неумение выдавать задачи, минимальная поддержка;
• непроработанный период адаптации, из-за чего новые кадры не могут полноценно влиться в работу;
• дефицит признания: сотрудники стараются, но их не ценят и не поощряют.

Разработка стратегии удержания включает сегментацию, для которой применяется стандартная формула распределения веса персонала:

• 20% – ведущие игроки. Они увлеченные, талантливые и продуктивные. Обеспечивают движение компании вперед, мотивируют остальную команду, выдвигают креативные идеи. Наиболее ценный кадровый пул, есть риск ухода к конкурентам при получении более выгодного оффера;
• 70% – базовые сотрудники. Обеспечивают выполнение ежедневных объемов задач. Не являются звездами или лидерами, но работают качественно и необходимы для поддержания функционирования компании. Конкуренты не переманивают эту группу, а в случае ухода бизнес может относительно быстро найти замену. Однако базовый персонал выгоднее удерживать, чем инвестировать в запуск нового найма;
• 10% – те, кто могут уйти. Эти сотрудники утратили мотивацию, устали или не видят перспектив. Они выполняют свои обязанности, но с меньшим рвением, а также критикуют компанию и текущие условия сотрудничества. Неэффективны для бизнеса, способны замедлять ключевые процессы, игнорировать прямые требования, провоцировать конфликтные ситуации. Их лучше заменить, не дожидаясь форс-мажоров и воздействия негативного влияния на коллектив.

Процесс удержания персонала включает следующие меры:

• наем сотрудников, которые разделяют ценности компании и согласны с базовыми условиями;
• внедрение системы адаптации, предупреждающей утечку кадров в первые 1-6 месяцев после трудоустройства;
• реализация гибридного или дистанционного формата работы для должностей, где он возможен. Для сотрудников обеспечена гибкость, а также экономия на транспортных расходах. Для бизнеса – сокращение затрат на содержание офиса и расширение географии подбора;
• укрепление внутренних программ, направленных на улучшение условий труда: обеспечение транспорта и питания для персонала, благоустройство офиса (комнаты отдыха, зонирование рабочих мест);
• выстраивание взаимосвязей в коллективе за счет тимбилдинга, тренингов, корпоративных мероприятий;
• четкая программа мотивации: финансовая (рост заработной платы, бонусная система, надбавки за эффективность) и нематериальная, например, бесплатное изучение английского языка или обязательный карьерный рост.

Для определения факторов текучести кадров нужно обеспечить обратную связь с коллективом. Можно регулярно проводить анонимные опросы – от оценки систем мотивации до внутренних взаимоотношений с коллегами. 

Оценка эффективности отдела найма персонала

Чтобы понять, насколько отдел полезен бизнесу, используются конкретные KPI, разделенные на четыре блока. Первый – оценка качества подбора персонала:

Второй KPI – удержание персонала:

• коэффициент текучести кадров. Процент уволившихся за отчетный период;
• текучесть на «входе». Доля сотрудников, уходящих в первые 1-6 месяцев;
• срок выхода на продуктивность. Время, за которое новичок начинает работать в полную силу. Чем короче этот период, тем эффективнее построено обучение, наставничество, адаптация;
• стоимость текучести. Сумма убытков от ухода сотрудника: затраты на поиск нового и упущенная прибыль за время простоя позиции.

Третий показатель – экономика, здесь приоритетны:

• прибыль на одного сотрудника. Общая выручка компании, разделенная на численность штата. Показывает эффективность использования трудовых ресурсов;
• окупаемость инвестиций в персонал (ROI). Рассчитывается по формуле: ((доход – затраты на персонал) / затраты на персонал) × 100%;
• доля фонда оплаты труда (ФОТ) в выручке. Какой процент дохода компания тратит на зарплаты и налоги. Рост этого показателя при застое прибыли – негативный сигнал.

На четвертом этапе учитывается лояльность:

• готовы ли сотрудники рекомендовать компанию в качестве места работы своим друзьям;
• довольны ли руководители качеством кадров и взаимодействием с нанимающими менеджерами.

При внедрении и реализации оценки возможны трудности, связанные с отложенным эффектом: реальный результат можно измерить только через 6-12 месяцев после запуска кампании. Важно и качество данных, ведь невозможно посчитать окупаемость инвестиций в персонал (ROI) ROI или стоимость найма, если в компании нет прозрачного управленческого учета и систем автоматизации. Сюда входят рекрутинговые система отслеживания кандидатов (ATS)ATS, а также КЭДО с дополнительными модулями.

Например, система HRlink предлагает модуль приема кандидатов Start Link для проверки благонадежности соискателей, распознавания документов и дистанционного трудоустройства. Операции проходят онлайн, поэтому бумага, пересылки или личные встречи не требуются. Оптимизируется работа кадрового отдела, а география поиска расширяется.

Подведем итоги

Процесс найма персонала – многошаговый, универсального метода, который подходит для всех видов бизнеса, не существует. Эффективность зависит от опыта нанимающего менеджера, который должен планировать все этапы, ставить четкие ключевые показатели эффективности (KPI), проявлять гибкость и придерживаться корпоративной культуры. Подбором кадров может заниматься как внутренний отдел, так и внешний подрядчик. Для бесшовного управления целесообразно использовать инструменты автоматизации, которые оптимизируют работу с документами, проверку соискателей и взаимодействие на всех уровнях.