Кадровое планирование: как рассчитать потребность в персонале и укомплектованность штата

93% работодателей сталкиваются с нехваткой навыков у соискателей — по данным исследования hh.ru. Не попасть в их число поможет кадровое планирование: если правильно его выстроить, вакансии будут занимать нужные люди и к нужному сроку. 

Планирование помогает определить, какие специалисты понадобятся компании, сколько сотрудников потребуется и когда начинать их поиск. В этой статье разберем, как рассчитать потребность в кадрах, оценить укомплектованность штата и связать план с реальными сроками подбора.

Что такое кадровое планирование

Кадровое планирование— прогноз потребности компании в сотрудниках и план того, как эту потребность закрыть. В нем учитывают стратегию бизнеса, состав команды, текучесть и сроки подбора, а также ситуацию на рынке труда. Планирование персонала отвечает на вопрос «сколько людей нанять», «каких», «когда» и «можно ли обойтись без найма».

На практике кадровое планирование решает несколько задач:

• определить потребность в персонале — сколько сотрудников и с какими навыками понадобится;
• рассчитать сроки найма с учетом времени на поиск и оформление;
• распределить людей между подразделениями так, чтобы одни не простаивали, а другие не работали на износ;
• заложить бюджет на зарплаты, подбор и адаптацию;
• снизить кадровые риски: учесть отпуска, декреты, увольнения и уход ключевых специалистов.

Результат планирования — кадровый план. В нем указывают, какие вакансии открыть, кто отвечает за подбор и какие ресурсы для этого нужны.

Виды и уровни кадрового планирования

По горизонту прогноза планирование делят на три вида:

Вид	Период	Что планируют
Краткосрочное	До года	Закрытие текущих вакансий, замена уволившихся
Среднесрочное	От года до трех лет	Расширение команд, запуск новых проектов
Долгосрочное	Больше трех лет	Новые направления бизнеса, подготовка специалистов и резерва

По уровню решений выделяют:

• стратегическое планирование — определяет, какие компетенции понадобятся бизнесу в будущем; 
• тактическое — отвечает за найм, обучение и перемещения сотрудников, 
• операционное — точечный подбор сотрудников, включая оформление и адаптацию. На этом уровне чаще всего и срывают сроки: даже точный прогноз не поможет, если оформление нового сотрудника занимает неделю.

С чего начинается планирование: анализ текущего состава

Прежде чем считать, сколько людей нужно, важно понять, сколько их уже есть и насколько полно закрыт штат. Здесь используют два показателя, которые часто путают: укомплектованность и обеспеченность кадрами. Разберем подробнее каждый из них.

Укомплектованность штата: формула и пример

Укомплектованность кадрами показывает, какая доля штатных должностей занята сотрудниками. 

Формула расчета укомплектованности кадрами:

Коэффициент укомплектованности = фактическая численность сотрудников / штатная численность по штатному расписанию × 100%.

Фактическую численность берут на конкретную дату или как среднесписочную за период — главное, чтобы способ не менялся от расчета к расчету. Пример: в штатном расписании 120 единиц, работают 108 человек. Укомплектованность составляет 108 / 120 × 100% = 90%. Когда говорят, что штат укомплектован, обычно имеют в виду показатель, близкий к 100%: почти все должности заняты.

Считать укомплектованность полезно не только по компании в целом, но и по подразделениям и должностям. За средним значением в 90% могут скрываться и полностью укомплектованный отдел продаж, и склад с нехваткой трети сотрудников.

Как посчитать процент некомплекта сотрудников

Некомплект — обратная сторона укомплектованности: доля незанятых штатных единиц. 

Формула: 

(штатная численность − фактическая численность) / штатная численность × 100%. 

В примере выше некомплект составит (120 − 108) / 120 × 100% = 10%, или 12 незанятых мест.

Высокий некомплект не всегда означает острую нужду в найме. Иногда штатное расписание устаревает, но в нем продолжают числиться должности, которые компании уже не нужны. Поэтому цифру некомплекта стоит обсуждать с руководителями подразделений, прежде чем составлять список вакансий.

Состав команды и компетенции

Значение укомплектованности показывает количество сотрудников, но не их качество. Вместе с численностью оценивают квалификацию и нагрузки: кто из ключевых специалистов может уйти, на ком держатся важные процессы и кого можно переобучить или перевести на новые задачи. Такой разбор показывает, какую часть будущей потребности можно закрыть внутри компании, а за какими специалистами придется идти на рынок.

Как рассчитать потребность в кадрах

Когда текущая картина ясна, переходят к главному — расчету потребности в персонале. Есть два подхода, и их часто используют вместе.

Расчет по трудоемкостии объему работ

Этот метод подходит там, где объем можно измерить. Например, если сотрудники принимают заказы, отрабатывают смены или производят продукцию.

Формула: 

объем работы за период / выработка одного сотрудника за тот же период. 

Например, отдел обрабатывает 1 000 заказов в месяц, а один сотрудник — 200. Базовая потребность — пять человек.

Но сотрудник не может работать на полную загрузку все время. Часть времени все равно будет уходить на совещания и обучение, отпуска и больничные. Поэтому базовую цифру корректируют на коэффициент загрузки, который на практике часто закладывают на уровне 75–85%. С поправкой фактическая потребность составит шесть-семь сотрудников.

Расчет от целей бизнеса

Второй подход идет от планов компании, например, на открытие новых точек или запуск продуктов. Тут оценивают, сколько людей и каких компетенций понадобится для каждой цели. Часто рассматривают несколько сценариев: базовый, оптимистичный и консервативный. Для каждого считают численность, а в кадровом плане отмечают, какие вакансии запускаются при любом сценарии, а какие — только при росте.

В обоих случаях итоговую потребность в кадрах корректируют на текучесть. Если каждый пятый сотрудник отдела уходит в течение года, а замена занимает два месяца, людей нужно искать с запасом. Как считать этот показатель, мы разобрали в статье о текучести кадров.

Методы и инструменты кадрового планирования

Кроме расчетов, при планировании опираются на несколько методов:

• анализ данных — как менялись численность, текучесть и сроки найма в прошлые периоды;
• экспертная оценка — мнение руководителей направлений и HR-экспертов, особенно при запуске новых проектов;
• сценарное моделирование — несколько вариантов развития и потребность в сотрудниках для каждого;
• анализ резерва — кого можно подготовить внутри компании на ключевые позиции.

Чтобы план превратился в реальные выходы сотрудников, его стыкуют с подбором. Обратная воронка найма показывает, сколько откликов нужно получить на одну вакансию и сколько времени займет поиск. Как ее построить и посчитать, мы подробно разобрали в статье о воронке подбора персонала.

Этапы кадрового планирования в организации

1. Определите цели бизнеса. Какие проекты и направления появятся в ближайший год и дальше, какие компетенции для них понадобятся.
2. Оцените текущий состав. Берите в расчет укомплектованность по подразделениям, квалификацию сотрудников и текучесть.
3. Составьте прогноз. Рассчитайте потребность по трудоемкости или от целей, в нескольких сценариях.
4. Разработайте кадровый план. Какие вакансии открывать и когда, кого обучать, кого готовить в резерв, какой нужен бюджет.
5. Запустите и контролируйте. Отслеживайте закрытие вакансий и укомплектованность, корректируйте план при изменениях в бизнесе.

Все чаще план строят не только вокруг должностей, но и вокруг навыков: какие умения нужны команде и у кого они уже есть. Этот подход помогает выбирать между наймом и развитием сотрудников. О том, как выявлять гибкие навыки у кандидатов, рассказали в гайде HRlink.

Где кадровое планирование дает сбои

Дефицит нужных навыков на рынке. Даже если компания точно знает, кто ей нужен, найти таких людей бывает сложно. По данным исследования hh.ru, 93% работодателей сталкиваются с нехваткой навыков у соискателей. Поэтому в план стоит закладывать и найм, и обучение своих сотрудников.

Нет данных для прогноза. Без статистики по текучести и срокам найма прогноз превращается в догадку. Начинать сбор этих данных лучше заранее, даже если первое планирование будет приблизительным.

Высокая текучесть. Если люди часто уходят, план быстро устаревает, а компания снова и снова закрывает одни и те же позиции. В этом случае важнее разобраться с причинами уходов, чем увеличивать объем найма.

Долгое оформление и ручная работа. Когда кадровая служба тратит дни на документы, сроки выхода сотрудников сдвигаются, и на аналитику и планирование не остается времени.

Как HRlink помогает видеть структуру и быстрее закрывать потребность

Планировать проще, когда перед глазами актуальный состав компании: какие подразделения уже есть, кто в них работает и как распределены роли. В модуле HRlink Оргструктура юридическая структура создается автоматически по данным кадровой системы. Рядом можно вести управленческую, проектную или региональную структуру, чтобы учитывать разные связи между командами.

Изменения можно смоделировать заранее, в черновике: добавить отдел, перераспределить роли и собрать будущую структуру. Например, перед запуском нового направления определить, какие позиции займут действующие сотрудники, а для каких потребуется подбор. Пока черновик не опубликован, компания продолжает работать в действующей структуре.

После подбора важно подготовить новых сотрудников к выходу в запланированный срок. Для этого в кадровом плане учитывают время на сбор документов, проверку сведений и подготовку к подписанию. Если оформление затягивается из-за повторного ввода данных или передачи документов между специалистами, часть этих операций можно автоматизировать.

В HRlink Кандидаты кандидат самостоятельно загружает документы, система распознает сведения и передает данные в «1С». Интеграция с системами подбора сокращает ручной перенос информации, а статусы позволяют рекрутеру и кадровому специалисту видеть, что уже готово и какие действия еще предстоит выполнить.

Как ускорить прием сотрудников и сократить ручные операции, чтобы кадровый план выполнялся в срок, — в гайде HRlink

Как сделать кадровое планирование привычкой

Кадровое планирование работает, когда оно связано с целями бизнеса и проводится регулярно, а не раз в год для отчета. HR-служба должна участвовать в обсуждении планов компании, чтобы заранее видеть, какие проекты и точки роста появятся и сколько людей для них понадобится.

Начните с укомплектованности по подразделениям, посчитайте потребность по объему работ или от целей с поправкой на текучесть. После — стыкуйте план с реальными сроками подбора. Тогда нужные люди будут выходить на работу к тому моменту, когда они действительно нужны.

Ответы на частые вопросы

Как часто нужно пересматривать кадровый план?

Обычно план составляют на год и пересматривают раз в квартал. Внеплановый пересмотр нужен при заметных изменениях: запуске нового направления, реорганизации, резком росте текучести или изменении бюджета.

В чем разница между укомплектованностью и обеспеченностью кадрами?

Укомплектованность сравнивает фактическую численность со штатным расписанием, то есть с тем, сколько должностей утверждено. Обеспеченность кадрами сравнивает фактическую численность с реальной потребностью, рассчитанной по объему работ или целям бизнеса. Штат может быть укомплектован на 100%, но если штатное расписание отстало от роста нагрузки, обеспеченность кадрами окажется ниже.

Какие данные нужны для расчета потребности в персонале?

Понадобятся штатное расписание и фактическая численность по подразделениям; данные о загрузке или объеме работы; показатели текучести; средние сроки закрытия вакансий и планы развития бизнеса на период прогноза. Чем дольше компания собирает такую статистику, тем точнее будет расчет.

Как учесть сезонные колебания при планировании численности?

Сравните загрузку по месяцам за прошлые годы и выделите пики. Под пиковую нагрузку обычно не расширяют постоянный штат, а заранее планируют временных сотрудников, перераспределение задач или сменный график. Подбор на сезон стоит начинать с учетом обычного срока закрытия вакансий, чтобы люди вышли до начала пика.